絕大部分創(chuàng)業(yè)成功的民營(yíng)企業(yè)是通過不斷摸索試錯(cuò)，用勤奮，大膽和敏銳的商業(yè)嗅覺抓住了機(jī)會(huì)而成功。

當(dāng)企業(yè)跨出“宏觀經(jīng)濟(jì)騰飛”這部“高速電梯”，需要開始自己爬樓梯的時(shí)候，那些對(duì)客戶需求沒有深刻洞察的企業(yè)，就會(huì)遇到空前的挑戰(zhàn)。

對(duì)物流企業(yè)而言，客戶需求主要來自于商流的需求。

電商驅(qū)動(dòng)的國(guó)內(nèi)快遞

電商的爆發(fā)驅(qū)動(dòng)了電商快遞的崛起，所有其它物流細(xì)分領(lǐng)域只有垂涎欲滴的份。

電商爆發(fā)的這些年，是商流從傳統(tǒng)的“樹形銷售網(wǎng)絡(luò)”向“網(wǎng)狀銷售網(wǎng)絡(luò)”轉(zhuǎn)型的過程。

大小商家都有了從單點(diǎn)發(fā)全國(guó)的訴求，因此電商快遞拼的是網(wǎng)絡(luò)覆蓋，因?yàn)榭爝f的網(wǎng)絡(luò)覆蓋就等于商流的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，商流和物流形成了相互驅(qū)動(dòng)的雙贏局面。

由于電商快遞已經(jīng)進(jìn)入寡頭競(jìng)爭(zhēng)，我們暫且略過。

跨境電商驅(qū)動(dòng)的跨境物流

相似的場(chǎng)景正在跨境電商發(fā)生。

隨著跨境電商的持續(xù)升溫，跨境物流也出現(xiàn)了井噴式的增長(zhǎng)。

筆者在2013年左右為某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先快遞企業(yè)做戰(zhàn)略項(xiàng)目時(shí)的核心觀點(diǎn)是：一切聚焦規(guī)模領(lǐng)先。

因?yàn)閬碜杂谏塘鞯男枨笫亲畲蟮木W(wǎng)絡(luò)覆蓋以及最低的成本，這都要求規(guī)模領(lǐng)先來實(shí)現(xiàn)。

這個(gè)觀點(diǎn)仍然適用于跨境。

雖然跨境物流由于鏈條較長(zhǎng)而且不同環(huán)節(jié)都有產(chǎn)能瓶頸，但是商流的需求才是最大的動(dòng)力。

跨境電商物流需要高度重視商家的全球銷售動(dòng)機(jī)，以及因此驅(qū)動(dòng)的全球物流交付需求。

筆者認(rèn)為全球的物流交付能力還需要考慮“從全球到全球”而不是簡(jiǎn)單的從中國(guó)出發(fā)的“星形網(wǎng)絡(luò)”。

隨著一帶一路的延申以及制造業(yè)向東南亞的轉(zhuǎn)移，“從全球到全球”的需求可能在不久的將來成為對(duì)物流企業(yè)的基本需求。

即時(shí)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的同城物流

無論是餐飲外賣還是社區(qū)代購(gòu)，即時(shí)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)的物流配送模式排除了幾乎所有的傳統(tǒng)快遞物流公司。（除了順豐這種本來就具有超強(qiáng)時(shí)效體驗(yàn)的快遞公司還有一定機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)公司都已經(jīng)出局）

即時(shí)消費(fèi)對(duì)物流的超高時(shí)效要求必然導(dǎo)致訂單和物流資源的超高密度，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的源頭完全掌握在擁有超高訂單密度的平臺(tái)和大商家手上，傳統(tǒng)物流公司失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而且掌握高密度訂單的商流鏈主為了實(shí)現(xiàn)控制和降低成本，一定會(huì)將區(qū)域內(nèi)的物流公司拆細(xì)（類似于加盟網(wǎng)絡(luò)將加盟商拆細(xì)）。

在上海這樣的大城市，平臺(tái)將區(qū)域內(nèi)的物流配送商拆細(xì)為30~100家左右實(shí)現(xiàn)基于KPI的考核是必然的。

所以請(qǐng)不要輕信商流平臺(tái)的忽悠，虧錢補(bǔ)貼進(jìn)入這段物流市場(chǎng)。

電商驅(qū)動(dòng)的大件物流

物流公司的商業(yè)模式里常見的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)（電商快遞）和增值服務(wù)（國(guó)際物流）。

隨著電商平臺(tái)不斷延申到各類大件，大件電商物流最近也是如火如荼起來。

如果選擇走規(guī)模經(jīng)濟(jì)路線的大件物流，事實(shí)上最終都會(huì)走向“大包裹”。

因?yàn)橹挥小按蟀辈庞锌赡苄纬梢?guī)模經(jīng)濟(jì)（成本時(shí)效和質(zhì)量會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大全面優(yōu)化）。

所以“大包裹”市場(chǎng)即將迎來更加慘烈的競(jìng)爭(zhēng)！

如果選擇增值服務(wù)的模式，絕大部分的大件物流都必須掌控末端。

各類送裝服務(wù)，代收貨款甚是售后維修等業(yè)務(wù)是鎖定利潤(rùn)的必要活動(dòng)。

雖然末端的增值服務(wù)在每個(gè)城市都是相對(duì)獨(dú)立，但是對(duì)于大件電商而言，全國(guó)性銷售的需求還是和普通電商一樣的。

因此誰(shuí)能夠在全國(guó)構(gòu)建所在品類的末端服務(wù)能力，誰(shuí)就能構(gòu)建不可替代的進(jìn)入壁壘。

品牌商驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈物流

隨著品牌商和電商平臺(tái)的競(jìng)合關(guān)系達(dá)到一種新的平衡狀態(tài)，品牌商基于全渠道銷售的新需求都需要重構(gòu)供應(yīng)鏈。

這種對(duì)供應(yīng)鏈重構(gòu)的需求將沖擊現(xiàn)有的供應(yīng)鏈物流模式。

品牌商在前臺(tái)努力進(jìn)行全渠道銷售，但供應(yīng)鏈?zhǔn)莻鹘y(tǒng)的按渠道獨(dú)立而產(chǎn)生的巨量庫(kù)存和低效的物流運(yùn)營(yíng)。

品牌商產(chǎn)品更新迭代速度持續(xù)加快，爆款商品需要的極致供應(yīng)鏈彈性以及物流執(zhí)行能力對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以“穩(wěn)定”為目標(biāo)提出了巨大挑戰(zhàn)。

比如，我們的食品行業(yè)客戶從以前的“以產(chǎn)定銷”逐步轉(zhuǎn)型，整個(gè)供應(yīng)鏈從推式向推拉結(jié)合改變的過程中，供應(yīng)鏈計(jì)劃以及物流執(zhí)行成為了巨大挑戰(zhàn)。

因此，品牌商從傳統(tǒng)的層層批發(fā)對(duì)應(yīng)的推式供應(yīng)鏈和物流模式（各區(qū)域小霸王和推式采購(gòu)供應(yīng)鏈）向多種銷售模式轉(zhuǎn)型的過程中，如果供應(yīng)鏈物流不能專注于幫助品牌商降低庫(kù)存成本以及增加供應(yīng)鏈彈性，將失去下一個(gè)十年。